Konflikter, forståelse og håndtering

Når en konflikt opstår på arbejdspladsen, er det en hjælp, hvis alle involverede parter har en fælles grundforståelse af konflikters dynamik. Det giver mulighed for at komme op i helikopterperspektiv og kan forebygge, at konflikten udvikler sig til et ødelæggende niveau. Det kan også give ideer til, hvordan man kan nedtrappe en konflikt.

Eksempelvis er det afgørende at vide, at konflikter har en tendens til at eskalere af sig selv, hvis man blot lader stå til og ikke håndteres aktivt. Kun via en aktiv indsats kan man de-eskalere eller undgå at optrappe yderligere – og jo tidligere man griber ind, jo større sandsynlighed er der for, at konflikten kan nedtrappes og løses konstruktivt.

Denne vejledning gælder primært kollegiale konflikter. Er konflikten med en leder, så kan der gælde andre forhold. Tag evt. fat i din fagforening eller erhvervspsykolog.

Selvom hver konflikt er unik, følger konflikter ofte visse genkendelige mønstre. En nyttig model til at forstå de typiske mønstre er konflikttrappen, som vi vil beskrive nærmere her. Først ser vi på forudsætningerne for at konflikter overhovedet opstår, og derefter på, hvordan de typisk eskalerer.

Trin 1: Uenigheder - "Vi ser forskelligt på sagen"

Alle medarbejdere er forskellige, bla i alder, fagkultur og personlighedstyper, hvilket kan komme til udtryk ved forskelligheder i holdninger, værdier og erfaringer. Derfor er det naturligt at uenigheder opstår – for eksempel omkring faglige tilgange eller prioriteringer.

Når arbejdspladsen er i balance, er der ofte tid og overskud til at håndtere disse uenigheder gennem dialog og finde frem til et kompromis eller en løsning. Men hvis arbejdspladsen derimod er under pres, vil færre af de løbende spændinger og uenigheder blive håndteret tilstrækkeligt, hvilket øger risikoen for, at de udvikler sig til egentlige konflikter

Med andre ord: Hvis en uenighed ikke håndteres rettidigt, kan den nemmere eskalere og blive til en konflikt.  

Trin 2: Personificering - "Han er (jo helt) urimelig"

Når situationen først er eskaleret ud over uenigheden, så har man bevæget sig ind på konflikttrappen, og parterne begynder at blive påvirket af en konfliktlogik. Det betyder at begge parters tolkning af situationen og af hinanden bliver gradvist mere forvrænget, efterhånden som konflikten eskalerer. Man tror måske selv, at man tænker objektivt, men i virkeligheden er det under en konflikt nærmest umuligt at være upåvirket af konfliktlogikken i sin tolkning og forståelse.

Det første trin på konflikttrappen kaldes personificering. Fra, at det udelukkende er sagen, der er problemet, så skifter fokus nu i stigende grad til den anden person. Her begynder parterne at blive frustrerede, og en gensidig modvilje og irritation kan hurtigt brede sig.

Det er endnu relativt overskueligt at konfliktnedtrappe. Hvis blot en af parterne beslutter sig for ikke at spille med, men at forblive saglig eller at tale åbent ud om den opståede misstemningen, kan det være nok til at bremse yderligere eskalering. Begge parter bør overveje, hvordan de hver især vil reagere på den spirende uenighed og være bevidste om at tale og agere over for den anden for at nedtrappe situationen, og holde sig fra at agere eller tale på en optrappende måde.

Når først fokus er skiftet fra, at den konkrete uenighed ses som problemet til at det nu er den anden person, der er problemet, begynder problemet at vokse. Man begynder at bebrejde, angribe og forsvare sig.

Trin 3: Problemet vokser - "Nå, det kan han så heller ikke finde ud af..."

Man begynder at betvivle hinandens hensigter og lægge mere mærke til alle de situationer, hvor man bekræftes i at den anden part er besværlig eller uduelig, mens man helt overser eksempler på det

modsatte. Det er ikke usædvanligt, at man pludseligt husker gamle, uafsluttede uenigheder eller episoder, hvor modparten fejlede eller skabte problemer. Før man ved af det, er konflikten eskaleret.

Hvordan de-eskalerer man fra grøn zone?

Er konflikten i grøn zone, vil de fleste kunne løse uenigheden med støtte fra leder. Fx kan der være behov for:  

• At leder rammesætter dialogen mellem parterne og skaber et trygt rum for dialog.
• At parterne arbejder på at finde tilbage til den oprindelige sag, som uenigheden opstod over – og derigennem at nå frem til mulige løsninger, kompromiser og konkrete aftaler.

Trin 4: Samtale opgives - "Det  nytter jo alligevel ikke, han er ikke til at snakke med"

Når først parterne er nået frem til, at den anden er problemet, begynder de oftest at undgå hinanden. Kommunikationen ophører helt eller bliver mere indirekte (fx på distancen via mail).

I stedet for at tale sammen begynder man at tale negativt om hinanden. Man undgår at hilse, undgår øjenkontakt eller vender ryggen til.

Når kommunikationen ophører, har konflikten udviklet sig til en ny grad af alvorlighed. Det skyldes, at parterne ikke længere får udfordret deres egne negative antagelser og fortolkninger af modparten, og det skaber grobund for en stadig mere sort-hvid tænkning.

Man forstærkes i stedet i alle sine negative antagelser om modparten.

Trin 5: Fjendebillede - "Han er magtsyg"

Når man ikke længere får udfordret sine egne negative antagelser og fortolkninger om den anden part, opstår en tendens til sort/hvid tænkning.

Den anden bliver nu set i et ensidigt negativt lys – som illoyal, inkompetent eller manipulerende. Nuancer eller deres positive sider, træder i baggrunden eller forsvinder helt.

Der sker også en forandring i en selv, idet man på dette trin tænker og handler på måder, som egentligt er i strid med ens egne værdier og eget selvbillede.

Den oprindelige uenighed er nu blevet næsten usynlig. Fokus ligger ikke længere på sagen, men på at få ret, vinde over modparten eller måske endda at skade den anden.

Hvordan de-eskalerer man fra gul zone?

Hvis konflikten er i gul zone, og endnu ikke nået til rød zone, spiller leder eller neutral tredjepart en vigtig rolle i at skabe rammerne for at genetablere kontakten og støtte parterne i at finde frem til en løsning. Det kan gøre ved at:  

• Adskille fakta fra fortolkninger: Leder/tredjepart kan undersøge begge parters versioner og fortolkninger, samt få adskilt fakta fra følelser og fortolkninger.
• Klarlægge hovedlinjerne i konflikten: Leder/tredjepart kan hjælpe med at identificere hovedlinjerne i konflikten.
• Finde de fælles interesser: Leder/tredjepart kan hjælpe med at finde de fælles underliggende interesser og behov som grundlag for at finde fælles løsninger.
• Skabe forståelse for hinandens perspektiver: Parterne kan forsøge at forstå den andens bagvedliggende perspektiv. Ofte er begge drevet af det samme mål, nemlig afdelingens eller borgernes bedste, men har forskellige tilgange til at nå dertil.
• Aftale om fremtidig kommunikation: Leder/tredjepart kan aftale retningslinjer for, hvornår, hvordan og om hvad kommunikationen mellem parterne skal foregå fremadrettet.

Trin 6: Åben fjendtlighed - "Jeg vil aldrig tale med dig igen"

På dette trin bliver konflikten åbenlyst aggressiv. Fjendtlige handlinger som sarkasme, trusler, anonyme klager og eksklusion begynder at tage fart.

Parterne har fuldstændigt givet op på den anden part og forsøger nu i stedet at få den anden ”ud”, flyttet, fyret eller på anden måde udelukket.

Man begynder at tale med andre om den anden part, søge bekræftelse på, at modparten er urimelig, og rekruttere andre over på ens side af konflikten.

Kolleger kan ikke længere forholde sig neutralt, ’enten er du med mig eller imod mig’-tænkning breder sig.

På dette stadie er konflikten eskaleret helt i op, og er meget vanskelig at redde. Det vil kræve en omfattende indsats for alle parter og kræver massiv ekstern hjælp.

Trin 7: Polarisering - "Det er ham eller mig"

På dette niveau er det blevet umuligt at løse konflikten, og eneste mulighed er at adskille parterne, enten via omplacering eller opsigelse.

Hvordan de-eskalerer man fra rød zone?

Er konflikten i den røde zone, kan partnerne ikke længere løse det selv. Det er oftest nødvendigt at fjerne parterne midlertidig fra hinanden.

Hvis man er nået til det punkt, hvor permanent adskillelse er nødvendigt, er det vigtigt at få det gjort hurtigt, så konflikten ikke når at ødelægge omgivelserne mere end højst nødvendigt.

Kommunikationsteknik er vigtigt i konflikthåndtering. I en konflikt vil parterne oftest blive påvirket i deres tolkning af det, der bliver sagt og gjort.

Uklare eller tvetydige udmeldinger vil typisk blive opfattet i den værst mulige udlægning. For at undgå misforståelser er det vigtigt at kommunikere klart og utvetydigt, så budskabet ikke kan opfattes andet end konstruktivt og imødekommende.

Her er nogle principper, der kan hjælpe med at opretholde en konstruktiv dialog:

• Afspændt tilstand: inden du bare kaster dig ud i kommunikationen, så forsøg at bringe dig selv i en tilstand, hvor du er så vidt muligt grounded og afstemt.
• Brug ‘jeg’-sætninger: udtal dig løsningsorienteret om dine egne oplevelser og intentioner.
• Undgå bebrejdelser: indtag en undersøgende tilgang. Stil åbne spørgsmål for at forstå den andens perspektiv og intention, i stedet for at kritisere.
• Bliv konkret: beskriv specifikke situationer, i stedet for at generalisere.
• Konstruktiv og tydelig kommunikation: formuler dig klart, så dine udtalelser ikke misforstås negativt. Vær opmærksom på, hvordan du siger det, ikke kun hvad du siger.
• Aktiv lytning: Lyt aktivt for at forstå den andens perspektiv. Anerkend den andens oplevelse, selv hvis du ikke har samme oplevelse.
• Sigt efter fælles forståelse: i stedet for at sigte efter at ’vinde’ diskussionen, så fokuser på at finde en fælles forståelse og løsning.
• Fælles overordnet mål: Hvis uenighederne skyldes forskellige tilgange til at løse det samme problem, så undersøg, om i kan nå frem til et fælles mål. I behøver ikke være enige om alle detaljer, men der bør være enighed om den overordnede retning og et kompromis, begge partner kan acceptere.
• Konkrete aftaler: aftal fremtidige spilleregler for samarbejde, så begge parter ved, hvordan de vil interagere fremover.

Når relationen er bedret, er det vigtigt at vende tilbage til de oprindelige årsager til at konflikten opstod.

Det er her vigtigt både at kigge på den udløsende uenighed, og på de bagvedliggende organisatoriske problematikker, der skaber grobund for konflikter.

Når konflikten er i fuld gang, kan disse underliggende problemer blive overset. Men for at undgå at lignende konflikter opstår igen, er det afgørende at identificere de grundlæggende årsager og udarbejde en plan for, hvordan de bedst håndteres fremadrettet.

Nedenfor ser du et eksempel på, hvordan en konflikt kan udvikle sig fra en sag til et personligt forhold.  

Lone og Hanne arbejder sammen på et plejehjem, hvor nylige besparelser har resulteret i underbemanding.

• Lone forsøger at håndtere underbemandingen ved at løbe stærkere, arbejde hårdere og springe frokostpausen over for at få klaret alle opgaverne.
• Hanne håndterer underbemandingen ved kun at udføre de opgaver, hun kan nå og på den måde tydeliggøre over for ledelsen, hvad der ikke længere er muligt at klare.

Ingen af dem har fortalt den anden om deres tilgang, og antager at den anden forstår situationen på samme måde som dem selv. De undrer sig over, at den anden ikke reagerer på samme måde.

• Lone tænker, at Hanne er doven og illoyal, fordi hun ikke også løber stærkere, for det efterlader Lone med en endnu større andel af de ekstra opgaver oveni hendes egne opgaver.
• Hanne ser Lone som en skruebrækker og ledelsens kæledægge, idet Lone giver ledelsen indtryk af at alle opgaver kan nås, hvilket får lederen til at forvente samme høje tempo af Hanne.

De begynder at undgå hinanden, sætte sig væk fra hinanden til frokost, og efterhånden begynder der at komme spydige kommentarer til de øvrige kolleger. Kollegerne oplever det ubehageligt og nævner det for lederen.

Deres leder, Ulla, sætter sig ned med Lone og Hanne for at afdække problematikken. Det bliver klart, at både Lone og Hanne har været usikre på, hvordan de skulle tilpasse sig den nye hverdag med underbemanding uden at få kritik eller at svigte beboerne. De når frem til fælles retningslinjer og mål for afdelingen med fokus på hvilke opgaver det er i orden at reducere eller fjerne uden dårlig samvittighed. Desuden aftaler de at Lone og Hanne skal gå til Ulla i tvivlstilfælde.

Efter samtalen har Lone det stadig svært med at borgerne nu kun får bad en gang om ugen, men forsøger at vænne sig til den nye virkelighed. Hanne har det svært med, at Lone stadig indimellem arbejder over uden at registrere det, men øver sig i at fokusere på sin egen arbejdsdag.